マーケティングという言葉を聞いたとき、どんなイメージを持ちますか？
「企業が商品を売るための戦略」「SNSや広告の話」「専門家が使うフレームワーク」──そういったイメージを持っている方が多いのではないかと思います。私もずっとそう思っていました。マーケティングとは、どこか遠い場所にある、特別な職種の人たちのための話だと。
でも、今になって、気付いたんです。
医薬品・化粧品の工場で購買や生産管理、社長秘書などに携わってきた10年間を振り返ったとき、そして司書として情報管理に、学芸員として展示の設計に向き合ってきた経験を重ねたとき、「あ、これはマーケティングと同じ思考構造をしていたんだ」と。
先読みと、想像力と、仮説を立てて確かめるループ。
この三つが揃えば、マーケティングと呼ばれる活動の本質に近いのではないか──今の私はそう思ったのです。
この記事では、その気付きを少しずつ紐解きながら、マーケティングという言葉の中身を眺めてみたいと思います。
マーケティングという言葉が遠く感じられる理由
「マーケティングを学びたい」と思って本を開くと、STP分析、4P分析、PEST分析、カスタマージャーニーマップ──次々と登場するフレームワークに圧倒され、「あ、やっぱむり！もうお腹いっぱい」という経験をした方も多いのではないかと思います。
フレームワーク自体が悪いわけではありません。ただ、それらはあくまでも「思考を整理するための道具」であって、マーケティングそのものではないんですよね。道具を覚えることと、道具を使いこなすことの間には、大きな距離があります。
経営学者のピーター・ドラッカーは、「マーケティングの理想は、販売を不要にすることだ」という言葉を残しています。顧客が自然と「欲しい」と感じる状態をつくり出すこと──それが究極の目標だと。
フレームワークはそのための補助線に過ぎず、本質はもっと手前にある気がするのです。
では、その本質とは何か。
私なりの答えは、「先読み」と「想像力」と「仮説を確かめるループ」の三つです。そしてこの三つは、特別なビジネスの場だけで培われるものではないと、私は思っています。むしろ、さまざまな現場での経験が、この三つの感覚を育てていくのではないか。そう考えるようになったのは、自分自身の職歴を少し距離を置いて眺めてみたことがきっかけでした。
工場で身についていた、先読みという習慣
医薬品・化粧品の工場に10年ほど携わっていた中で、私が最も繰り返してきた思考は「次に何が起きるか」を先に想像することでした。購買、生産管理、企画、監査、品質管理──どの業務も、現在の状況だけを見ていては動けない仕事ばかりでした。
工場という場所は、手を止めることのコストが非常に大きい場所です。ラインが止まれば生産計画に影響し、品質に問題が出れば出荷が遅れ、それが連鎖して各所へのしわ寄せが生まれます。だからこそ、「起きてから対処する」より「起きる前に読む」という習慣が、業務の中で自然と身についていきました。後から振り返ると、それはマーケティング的な思考と、まったく同じ構造をしていたように思います。
危険予知は「何が起きるか」を想像する力だった
工場では、定期的に「危険予知活動（KY活動）」というものを行います。作業の手順や環境を見て、「この状況では何が起きる可能性があるか」を事前に洗い出す活動です。
ここで求められるのは、現状の把握だけではありません。「この手順でAさんが作業したとき、どういう動きをするか」「疲れているとき、慣れてきたとき、人はどこで判断を誤るか」という、人間の行動を先に想像する力です。ベテランの作業者であっても、新人であっても、それぞれの状況に応じてリスクの場所が変わる。その変化まで先に読むことが、安全を支えていました。
マーケティングで「顧客の行動を予測する」と言われるとき、求められているのはこれと同じことではないかと思っています。商品を手にとる人がどういう状況に置かれているか、どういう感情を持っているか、どこで迷い、どこで決断するか──それを事前に想像できるかどうかが、届くかどうかを左右します。危険予知は、人の動きを想像する訓練そのものでした。
手順書を作るとき、人の動きを先に想像していた
工場では、作業手順書を作成・改訂する機会が頻繁にあります。最初のうちは「正確に手順を書くこと」だけを意識していましたが、経験を重ねるうちに、それだけでは不十分だと気付きました。
「この手順、読んだ人はどう動くだろうか」という視点が、必要だったのです。
難しい言葉が多すぎると、読み飛ばされます。手順が長すぎると、途中で確認をやめてしまう。逆に省略しすぎると、人によって解釈がばらける。手順書を作ることは、「相手がどう読み、どう動くか」を事前に想像しながら設計することでした。実際に作業をする人の立場に入り込んで、「ここでつまずくかもしれない」「ここは迷いなく進めるはず」と、一手順ずつ動作を先読みしていく作業です。
これは、マーケティングで言う「ユーザー体験の設計」と、本質的に同じことだと思っています。情報を渡すだけでは足りない。受け取った相手がどう動くかまで想像して、設計する。手順書作りは、その訓練を毎回積んでいたようなものでした。
バリデーションという概念が教えてくれたこと
医薬品の製造では、「バリデーション」という概念が非常に重視されます。簡単に言えば、「この方法・この手順で本当に意図した結果が得られるか」を、実際のデータで確認・証明するプロセスです。製品の品質を担保するために、「たぶんうまくいくはず」では終わらないのが原則です。
大切なのは、「仮説を立て、実際に動かし、データで確認し、ズレがあれば修正する」という一連の流れを、繰り返し丁寧に行うことです。一度確認が取れれば終わりではなく、条件が変われば再度確認する。この徹底した姿勢が、製品の安全性と信頼性を支えています。
マーケティングにおける「仮説と検証のループ」は、このバリデーションの思考と構造が重なります。「この顧客にはこのメッセージが刺さるはず」という仮説を立て、実際に届けてみて、反応を見て、ズレを修正していく。「うまくいくはず」で止まらず、確かめ続けることが本質なのです。バリデーションという概念は、マーケティングの根幹にある考え方と、驚くほど同じ形をしていました。
社長秘書の経験から気付いた、文脈を読むということ
工場勤務の中で、社長秘書として働いていた時期があります。スケジュール管理から社内外の調整、情報収集と整理、各部署と経営の橋渡しまで、業務は多岐にわたりました。
社長の仕事を支えるということは、「今何をしているか」を把握するだけでは足りません。「次に何が必要になるか」「この判断の背景には何があるか」「この指示の先には何が起きるか」── 一つ先、二つ先を常に想像しながら動く必要がありました。それは高度なスキルというより、相手への関心の向け方に近いものでした。
先読みという行為の解像度が、秘書の仕事を通じてさらに細かくなっていった気がしています。
指示の言葉ではなく、その背景を受け取る
「この資料を用意しておいて」という指示があったとします。表面だけ受け取れば、資料を作ればいい。でも、その会議が誰に向けたものか、どんな判断が下されるか、参加者の事前知識はどの程度か、どのくらいの時間で説明するかを把握しているかどうかで、作るべきものの中身が根本から変わります。
言葉の意味を受け取るのか、言葉の背景ごと受け取るのか。この差が、仕事の質を決定的に変えていました。また、急に予定が変更になったとき、「変更しました」と伝えるだけでなく、「変更によって影響を受ける別の予定はないか」「関係者への連絡は必要か」「その変更が引き起こす二次的な調整はあるか」まで一緒に動けるかどうか。これも、先を読んでいるかどうかの差が出る場面でした。
マーケティングで「顧客インサイトを掴む」と言われるとき、求められているのはこれと近いことではないかと思っています。顧客が口にした言葉だけでなく、その言葉が生まれた背景──どういう状況にいて、何に困っていて、何を本当は求めているか──を受け取ること。表面に見えているニーズの奥に、もう一層の文脈があることを意識できるかどうか、という話です。
先読みが外れたとき、精度が上がっていった
先読みは、常に当たるわけではありません。「このタイミングで確認を入れるべきだった」「この変更がこちらに影響するとは読めていなかった」──外れることの方が、最初は多かったかもしれません。
でも、外れたズレを丁寧に見ていくことで、次の先読みの精度が少しずつ上がっていきました。「あのとき読めなかったのは、この情報を持っていなかったからだ」「この状況ではこう動く、ということがわかった」──外れた経験が、想像力の地図を少しずつ広げていくのです。
マーケティングにおける仮説と検証のループは、これとまったく同じ構造をしていると思っています。外れることを恐れて動かないより、動いて外れて修正する方が、精度は確実に上がっていく。秘書の仕事で身についたその感覚は、後から振り返ればマーケティング的な思考の実践そのものでした。
想像力という言葉の中身
「先読み」と「想像力」をセットで語ってきましたが、この二つは少し役割が違います。
先読みは、「次に何が起きるか」を論理的に組み立てる力に近い。一方、想像力は、「相手はどう感じるか」「相手の立場に立ったとき、何が見えるか」という、他者の内側に入り込む力に近いと思っています。先読みが時間軸の話だとすれば、想像力は視点の話と言えるかもしれません。
マーケティングにおいて、行動経済学や心理学が重視されるのはここに理由があります。「こういう状況では人はこう感じる」「こういう言葉の選び方では受け取られ方が変わる」という人間の行動原理を知ることが、想像力の土台になるからです。感覚だけで相手の内側を想像しようとすることには限界があって、人間がどういう生き物かを知ることで、想像の精度は上がっていきます。
人は「得ること」より「失うこと」に敏感に反応する
行動経済学者のダニエル・カーネマンとエイモス・トヴェルスキーが提唱した「プロスペクト理論」では、人間は同じ量の「利益」より「損失」をより大きく感じる傾向があることが示されています。たとえば、1000円を得る喜びより、1000円を失う痛みの方が、心理的インパクトが大きいのです。
この心理を理解しているかどうかで、商品やサービスの伝え方は大きく変わります。「これを手に入れると良いことがある」という伝え方より、「これがなければ困ることがある」という伝え方の方が、行動を促しやすい場面があるのは、この心理が働いているからです。
また、カーネマンが広く知らしめた「システム1・システム2」の概念では、人間の思考には直感的・自動的に動く部分（システム1）と、意識的・論理的に動く部分（システム2）があることが示されています。購買行動の多くは、システム1によって無意識のうちに動いています。つまり、「理屈として正しい」だけでは人は動かない。感覚や印象、文脈に先に反応する。このことを知っているかどうかが、想像力の精度に影響します。
司書と学芸員の仕事も、想像力の実践だった
司書として情報管理に携わってきた中で、最も意識してきたのは「この情報を、この人はどう受け取るか」という視点でした。情報の量を増やすことより、相手が理解しやすい構造に整えて渡すこと。レファレンス（調査・相談業務）の場面でも、「この人は何を知りたいのか」を言葉の奥から受け取り、本当に必要な情報へ橋渡しする設計が求められました。検索の組み立て方一つとっても、「この人はどういう言葉でこの情報を探すか」を想像することが、届くかどうかを決定的に変えます。
学芸員として展示の設計に関わってきた経験も同じです。どれほど価値ある資料であっても、来館者がその意味を受け取れなければ、展示としては機能しません。配置の順番、言葉の選び方、導線の作り方──すべてが「見る人はどう感じるか」という想像力の実践でした。素材の価値と、伝わるかどうかは、まったく別の話です。
この展示一つをとっても、子どもの目線で、展示物と接触して怪我をしてしまわないか、車椅子の方にとっても不自由ない導線となっているか、また、その際にどんな方にとっても展示物は見えやすい位置か、なども考慮していました。
マーケティングで「顧客体験の設計」と呼ばれるものは、これと構造が重なります。商品やサービスそのものの価値だけでなく、それをどう届けるか、どう受け取ってもらうかを設計すること。想像力は、特定のビジネス職種だけに必要なものではなかったのです。
仮説と検証のループが、精度を上げていく
先読みと想像力で立てた仮説は、必ず「動かして確かめる」というプロセスを通らなければ意味を持ちません。
PDCAという言葉を聞いたことがある方も多いと思いますが、あれも本質は「仮説と検証のループ」の話です。計画を立て、動かし、確認し、修正する。この往復運動が、先読みと想像力の精度を時間をかけて上げていきます。ただ、「PDCAを回す」という言葉は、どこかツール的な響きを持ってしまいがちです。私が工場やその中でのバリデーションの経験を通じて感じてきたのは、もう少し手触りのあることでした。「仮説が外れたズレを、丁寧に見ること」の積み重ねが、次の先読みを育てていく、という感覚です。
外れたズレこそが、次の地図になる
バリデーションの世界では、「外れた結果」は失敗ではなく、情報です。なぜ想定通りにならなかったのかを分析することで、手順や条件の精度が上がっていきます。「うまくいかなかった」という事実より、「なぜうまくいかなかったか」の方が、はるかに価値を持つのです。
マーケティングにおいても、同じことが言えます。想定より反応が薄かった、思っていた層に届かなかった、言葉が伝わらなかった──そういったズレを丁寧に分解していくことが、次の先読みと想像力の精度を上げていきます。「当たった・外れた」という結果だけを見るのではなく、外れた理由を見ること。その習慣が、時間をかけて大きな差を生んでいくのだと思っています。
小さく動かして、確かめながら進む
「完璧な仮説を立ててから動く」という発想は、一見丁寧に思えますが、実際にはリスクが高い場合があります。なぜなら、動かす前に確かめられることには限界があるからです。
工場での手順改訂でも、一度に大きな変更を加えるより、小さく変えて確認する方が、問題の原因を特定しやすいです。マーケティングにおける仮説の検証も、同じ原則が働きます。小さく動かして、ズレを確かめて、修正して、また動かす。その繰り返しが、最終的に大きな精度の差を生んでいきます。
「まず動いてみること」の重要性は、どの現場でも変わらないように思います。完璧を待っていると、その間に仮説の前提条件が変わってしまうこともある。動きながら精度を上げていく姿勢が、マーケティングの実践においても、工場のバリデーションにおいても、本質的なところで共通しているのではないかと感じています。
マーケティングは、特別な職種の話ではなかった
ここまで書いてきたことを振り返ると、私が経験してきた工場の仕事も、秘書としての仕事も、司書・学芸員としての仕事も、それぞれの形でマーケティング的な思考を使っていたことがわかります。
先読みは、危険予知や手順設計の中にありました。
想像力は、情報を届ける形を設計する中にありました。
仮説と検証のループは、バリデーションや手順改訂の日々の中にありました。
「マーケティングを学ばなければ」と構えていた頃の私は、それがどこか遠い場所にあるものだと思っていました。なんか横文字多いし難しい⋯と。でも実際には、すでに使っていた思考だったのです。ただ、それをマーケティングという言葉で整理していなかっただけでした。
マーケティングというと、企業の販売戦略や広告の話だと思われがちです。でも本質を突き詰めていくと、「相手が何を求めているかを先に読み、それを届けられる形を想像し、動かしながら精度を上げていく」という、どんな仕事にも通じる思考構造にたどり着く気がしています。
フレームワークを覚えることより先に、この感覚を育てることの方が、マーケティングを理解する近道ではないかと、今では実感しています。
難しい言葉で覆われたマーケティングという概念を少し紐解いてみると、案外手の届くところに本質がありました。
あなたがこれまで積み重ねてきた経験の中にも、すでにその芽はあるのかもしれませんよ。
